Retrocede la deslocalización industrial

 

Xiaole Wu   Fuqiang Zhang. VOX.05/11/2011.
A medida que la recesión económica mundial  avanza, son cada vez más las empresas  que están reconociendo que los costos laborales no siempre son el factor más importante a la hora de decidir dónde construir su próxima fábrica. Esta columna sostiene que, en tiempos de recesión, algunas empresas sienten que mantener su negocio en casa puede darles una ventaja competitiva.

Mientras los políticos discuten las estrategias para crear puestos de trabajo en la tambaleante economía global, el debate sobre la deslocalización se ha intensificado. Una vez interiorizada la necesidad de obtener  ventajas competitivas en un mercado global que cambia rápidamente, los fabricantes se apresuraron a reemplazar a las fuerzas nacionales de trabajo por trabajadores de menor costo en los mercados emergentes. En 2002-03, alrededor de un cuarto a la mitad de las empresas de fabricación en Europa occidental estuvieron involucrados en la producción off-shore (Dachs et al 2006). Y para el año 2008, más del 50% de las empresas de EE.UU. tenían una estrategia de deslocalización empresarial (Minter 2009).

Recientemente, sin embargo, muchas de las ventajas percibidas por la deslocalización se han puesto en duda. En primer lugar, los costes de aprovisionamiento de las economías emergentes han estado creciendo rápidamente. Por ejemplo, a mediados de 2010, muchas empresas chinas se enfrentan a la escasez de mano de obra y se vieron obligados a aumentar los salarios para atraer trabajadores calificados (Plunkett Research 2010). En segundo lugar, el índice de los precios mundiales ha aumentado de manera significativa (Consultoría Archstone 2009). Esto ha llevado a costes de transporte más caro, sobre todo como resultado del aumento  del precio del petróleo, así como  de los incrementos  en los costes totales de producción. En tercer lugar, la recesión económica que comenzó a finales de 2007 ha tenido un severo impacto en el mercado. Los consumidores son más cautelosos en el gasto, y las empresas están buscando nuevas estrategias para retener a los clientes (Dodes 2011).

Así que no debería ser una sorpresa que más fabricantes de EE.UU.  reviertan el sentido  de  las  estrategias de deslocalización y donde antes había off-schore ahora nos encontremos cada vez más con ‘ onshoring ‘y’ backshoring. General Electric anunció el año pasado que está trasladadndo algunos de su fábricas  de  manufactura de aparatos en China a Louisville, Kentucky. NCR Corp. está retirando toda su producción de cajeros automáticos de China, India, Hungría y volviendo a sus instalaciones de Columbus (Georgia) con el fin de personalizar los productos y captar a  los clientes más rápidamente. En sus anuncios, estas empresas están haciendo hincapié en que al estar más cerca del mercado, pueden comprender mejor el mercado y son capaces de responder más  rápidamente a los cambios de este.

Encontrar el equilibrio

Como estos ejemplos ilustran la evolución  industrial y el equilibrio entre costes y flexibilidad puede ser un poco complicado y difícil de evaluar. Ahora parece que los beneficios de coste y ganancias  de la deslocalización podrían no ser suficientes para cubrir la pérdida de flexibilidad en muchas circunstancias. Así que antes de tomar decisiones de abastecimiento, las empresas comienza a valorar más la importancia económica  de  entender el entorno empresarial, así como la relevancia  de las  estrategias de abastecimiento de la competencia. El propósito de nuestro trabajo reciente (Wu y Zhang 2011) es investigar los factores subyacentes que afectan la tendencia de aprovisionamiento y proporcionar información a las empresas en las decisiones estratégicas de abastecimiento en un entorno competitivo.

Nuestro trabajo estudia un juego de dos etapas de abastecimiento en el que las empresas competidoras pueden elegir entre la fuente internacional (llamamos a esto la estrategia eficiente de abastecimiento debido al bajo coste de producción) y el abastecimiento en el país (llamamos  a este: la estrategia de respuesta de abastecimiento debido a los plazos de entrega cortos). En primer lugar el objetivo principal es  identificar el punto de equilibrio entre estas dos estrategias de abastecimiento. A continuación se examina la forma en que el equilibrio se desplaza sobre la base de los parámetros clave. Nos encontramos con tres factores clave que influyen en un cambio de la estrategia  abastecimiento eficiente  a la estrategia de  respuesta de  corta  de abastecimiento: los costos de la demanda del consumidor, el tamaño del mercado y el proveedor.

Demanda de los consumidores

En igualdad de condiciones, cuando la demanda es relativamente estable, la mayoría de las empresas buscan la opción de menor costo, que normalmente se traduce en la deslocalización. Pero dependen de cómo  fluctúa la demanda, aunque, como en la reciente recesión, las empresas necesitan responder más rápidamente a los cambios en los sentimientos de los consumidores.

Los proveedores del propio país  dan a las empresas una mayor flexibilidad, ya que no tienen que lidiar con el transporte internacional, lo que significa que pueden hacer sus pedidos mucho más cerca de la temporada de ventas. Como resultado, la empresa puede tener un mejor pronóstico en la gestión de la  demanda de información. También se da a la empresa más tiempo para entender las necesidades del cliente e integrar la especificación del producto actualizada requerida por el cliente en la producción en el último minuto.

Debido a que la ventaja principal de abastecimiento a partir de una  estrategia  de respuesta corta, en el pais, el proveedor puede obtener  una información más precisa de la demanda, esa ventaja desaparece cuando no hay incertidumbre en la demanda. En ese momento, la ventaja competitiva se basa únicamente en la eficiencia de costes. Esto implica que  para los productos con una demanda muy predecible, la deslocalización sigue  siendo  en la actualidad una estrategia útil.

Tamaño del mercado

Después de eso, las empresas deben tener en cuenta el tamaño del mercado. Empresas enfocadas a mercados más pequeños deben funcionar y producir  más cerca de casa, porque la competencia es más intensa y las cantidades de venta  de  las empresas son más  bajas. Eso hace que la demanda de información precisa  sea más valiosa porque es capaz de responder rápidamente a sus clientes, que  los costes adicionales de producción. Esto puede explicar por qué el fenómeno backshoring se hizo prominente durante la reciente recesión.

En los  mercados medios las empresas pueden beneficiarse de la diversificación de sus estrategias de abastecimiento al equilibrar el costo más bajo de la deslocalización con el aumento de la flexibilidad del de los proveedores nacionales para cubrir las necesidades a corto plazo.  Los mercados más grandes, sin embargo, significan mayores magnitudes, por lo que el uso eficiente, o de bajo coste, se prioriza sobre  el abastecimiento a corto plazo, siempre que sea posible.

Proveedor de costos

Finalmente, cualquier cambio en los costes de los  proveedores puede acabar  afectando  las decisiones de abastecimiento. Naturalmente, cuando el precio de un proveedor lejano aumenta, es razonable  esperar  encontrar más empresas que prefieran la comodidad de los proveedores nacionales. Lo que encontramos, sin embargo, es que cuando hay un aumento de igual coste para los proveedores tanto nacionales como en lejanos, las empresas tienden  a  valorara aún más, el hecho a ser capaz de responder rápidamente a sus clientes. El creciente costo de los productos básicos y el aumento proporcional de backshoring por compañías de EE.UU. es un ejemplo de este fenómeno.

Los fabricantes de productos innovadores en los mercados  que cambian rápidamente de valor y  el suministro más flexible es mas relevante; es más probable que  practiquen «backshore». Pero para las empresas que dependen en gran medida los costes de fabricación bajos, el backshoring se reducirá, aunque  acabar cambiando de países abastecedores. Como sigan  aumentando  los salarios en China y otras economías en desarrollo, las empresas buscaran menores costos, llevándose  las  plantas de fabricación a otros lugares.

Archstone Consulting (2009), “Does offshoring still make sense?” by Ferreira, J and L Prokopets, 17 February.

Dachs, B, B Ebersberger, S Kinkel, BR Waser (2006), “Offshoring of production – a European perspective”, European Manufacturing Survey.

Dodes, R (2011), “At Macy’s, a makeover on service”, Wall Street Journal. 11 April.

Minter, S (2009), “Offshoring by U.S. companies doubles”, Industry Week,19 August.

Plunkett Research (2010), “Introduction to the outsourcing and offshoring industry”. Tech. rep., Plunkett Research, Ltd.

Wu, Xiaole and Fuqiang Zhang (2011), “Efficient Supplier or Responsive Supplier? An Analysis of Sourcing Strategies under Competition”, presented at the China Business Initiative conference, sponsored by the Chazen Institute of International Business at Columbia Business School.

Traducción P36-

Publicado en: http://www.voxeu.org/index.php?q=node/7226